“在希望的田野上，明天会更好。”
中国规模最大的啤酒巨头发生重要人事变更。6月27日下午，华润啤酒发布公告，侯孝海先生因有意投入更多时间于个人安排，而决定辞任执行董事及董事会主席。侯孝海先生辞任后，董事会主席职位将暂时悬空。公司执行董事及总裁赵春武先生将暂时承担过渡期间董事会主席的工作及责任。
侯今年57岁，关于其辞职原因，外界颇多猜测。
他告诉《中国企业家》，做出这一选择，最主要考虑因素来自家庭。从2001年加入雪花啤酒至今，除在四川工作的4年，他与家人一直在不同城市生活。他四处奔波，生活支离破碎。如今，老人年事已高，身体出现状况，他已经错过女儿成长中最关键的一段，不能再留下更多遗憾，因此这两年他回归家庭的念头越来越强烈、紧迫。离职后，他希望花更多时间陪伴家人。
侯孝海从事啤酒行业25年，其中24年都在华润啤酒，见证并参与了华润啤酒从小到大、从大到强的完整发展历程，其职业生涯与华润啤酒的崛起深度交织。他不仅战法彪悍，而且善于思考和总结，曾提出“商业新世界”的概念，在行业内外都颇具影响力。
2016年3月，侯孝海出任华润啤酒总经理，在内部开展了一场大变革。他提出“3+3+3”九年战略，优化产能，并通过组织再造，使得整个公司向着年轻化、国际化、专业化方向迈进。在他管理的9年中，华润啤酒营业额增长超100亿元，次高端及以上啤酒销量增加超过200万千升。
事业之外，侯孝海对生活也颇有热情，他喜爱登山、跑步，爱看山水，也爱在陌生的城市街头遛弯，闲暇时四处走走，看看形形色色的人。他尤爱读书，喜读历史和文学，心里藏着一个文学梦，在他办公室的桌上，有四本纯文学杂志——《人民文学》《收获》《十月》《当代》——他常年订阅并阅读。
他自称“是一个孤独的人”。因为做营销出身，擅长社交，可却并不享受社交，而是更享受沉浸在自我的世界里，与自我对话，“我的自我世界很丰满”。
心无归处
2021年，侯孝海就有了辞职的想法。
当时全家分散在四个地方生活，那时他突然清晰意识到：他的家庭是四分五裂的，不完整的。辞职的念头在那一刻萌生，并如野草一样生长，但华润啤酒正值突围的关键时期，刚刚接手运营喜力品牌两年半时间，正处于起势阶段，他无法离开。
2023年，他再次下定决心，并侧面向上级领导表达了辞职的想法。然而，彼时他刚刚从华润啤酒CEO转任董事会主席，与喜力集团合作的“第一个五年计划”又马上面临收官，再加上2024年是华润啤酒成立30周年。华润集团希望他能等到与喜力合作的“第二个五年计划”启动，公司30周年等相关工作完成，给这一阶段画个圆满句号后再行考虑。因此，直到2024年底，他才正式向集团提出离职。
2001年，他通过招聘网站投递简历加入了华润啤酒，开始了“南征北战”，在北京工作五六年后转到贵州，一年半后前往四川，2016年他再次回到北京。事业上，他越战越勇，但对于家庭却深感愧疚。
2005年至2011年，侯孝海接连遭遇家庭变故，那也是他异地拼搏、工作最忙的时期。2005年，妻子因病离世，留下两岁的女儿。因为没时间照顾，女儿留在成都，与外公、外婆一起生活，侯孝海则在北京工作，每月仅能回去一次，看望老人和孩子。
2012年，他骤然意识到，必须要回归家庭，家庭第一、工作第二，或者至少家庭、工作要兼顾、平衡。因此他做了一个重大决定，向公司申请回四川工作，经过多次争取，他调回四川，担任华润雪花四川大区总经理。
侯孝海坦言，回四川是因为女儿。当时女儿读小学四年级，过去多年他错失了女儿的成长。他意识到，不能再继续这样，否则一辈子都将无法弥补。他甚至卖掉了北京的房子，把户口迁去了成都，以决绝姿态彻底与北京告别。在四川的4年他称“最幸福”——得以陪伴亲人，工作亦有突破，真正实现了家庭和工作的平衡。
然而他骨子里还是有追求事业突破的一面，难免会产生撕裂感。2016年，华润啤酒内部竞聘总经理，他被选中后，上任华润啤酒总经理。此后，他在内部开启大刀阔斧的变革，他将自己“All in”进去，工作与家庭再次失衡。
近几年他回归家庭、陪伴家人的念头，强烈到难以抑制。
女儿高中毕业时，他本计划参加女儿的毕业典礼，后来因故没能成行。他忐忑不安地告诉女儿这个消息，没想到女儿马上同意了，她说，我知道你肯定不会来的。他像被当胸打了一拳，心里满是愧疚。
前妻去世后，岳父岳母一直为他照顾女儿，如今老人都已经80多岁。2023年10月，岳母突然有些发烧，他那次正好回成都，第二天一早就要走，心里放不下，但老人坚持说只是感冒，去小医院看看就行了。结果在小医院没查出什么毛病，却出现了昏迷症状，他马上打电话联系到华西医院，转院后一诊断，当天晚上再不送过来人也就没了，后来住院一个月才恢复。
这件事让侯孝海深受刺激，他意识到，家中必须要有顶梁柱了。
侯孝海现在一年出差一百六七十次，大部分时间都在飞机和火车上，晚上在不同城市酒店歇足，第二天再出发，有时根本忘了自己身处之地，“在很长一段时间里，忙了一天到晚上，我的心是没有归处的。”
随着年龄渐增，他意识到这种生活对自己的精神与体力的消耗都非常大，有时他想，像自己这样，如果发生心肌梗塞，都没人救。
成就与遗憾
管理华润啤酒的9年里，侯孝海带领团队一路打硬仗，多数情况下都是在自我加压。
侯孝海称并不留恋各种职务、名号。他认为，做一把手唯一的价值就在于，能让他做事，做别人做不成的事。
2001年底，他进入华润雪花，任销售发展总监、市场总监。当时，华润啤酒已在全国并购扩张中崭露头角，正处于全国网络拓展、品牌建设关键时期。他率队开拓全国市场，参与雪花啤酒全国品牌的确立与建设。他带领团队创造了“勇闯天涯”品牌，时至今日，“勇闯天涯”已经成为全国单品种销量最大的啤酒品牌。
2006年，他还创造了“非奥运营销理论”，并组织实施世界杯营销战役，因此有“中国非奥运营销第一人”之称，此役后，雪花实现了全国啤酒行业品牌建设与销量第一的行业地位。
2009年以后，侯孝海先后被调往贵州和四川区域市场，任贵州区域公司总经理和四川区域公司总经理。他是贵州市场主要开拓者和规划者，为打造贵州成为根据地市场奠定了组织文化和业务管理基础。在他去四川区域公司前，由于竞争激烈，华润雪花在当地市场的盈利和市场份额都出现下滑。他赴任四川区域公司总经理之后，将四川市场重新做到占当地70%的份额，利润为华润雪花各区域公司全国第一。
2016年他刚上任华润啤酒总经理，就喊出了“迫切需要断腕式再造。”
他看到了啤酒中的泡沫——华润啤酒在过去二十多年一直处于快速发展状态，啤酒的新世界和旧世界从2014年已隐约出现分野。这一年，中国啤酒行业产销量规模开始下降，外部环境、行业、市场、消费形势都已发生重大变化，国外啤酒企业千万吨销量只有7家工厂，华润啤酒每年销量1100万吨，却有98家工厂，这说明华润啤酒产能已经严重落后。
而且华润啤酒主要销量集中在主流和中档价格，缺少高端品牌和产品。这造成整体盈利能力不高。长期的价格战让华润啤酒留给自己的利润空间相当微小，增收不增利的压力持续多年。
与此同时，外部竞争对手却悄然升级。反观国际巨头啤酒公司，产能效率高，品牌组合优势明显，组织能力更强大。
他在一次讲话中谈到：“截至2017年之前，大概四五年时间，我们还在扩建产能、生产线，我们还在主流酒和‘勇闯天涯’上着力推进，而我们的主要竞争对手从2014年到2016年却已迅猛出击，高端酒以惊人的速度发展，份额达到了46%以上，而我们还在打盹沉睡”。
2017年，侯孝海提出“3+3+3”策略，揭开了变革之路。这一年开始，华润啤酒将刀尖向内，大刀阔斧改革，进行组织再造，员工显著年轻化，人均收入、劳动生产率大幅提升。
与此同时，他进一步优化产能——关闭低效、落后的工厂，建设现代化、智能化大厂；淘汰瓶装产能，发展听装产能。
之前华润啤酒没有高端酒品牌，也缺乏做高端的能力。侯孝海一方面在内部重塑品牌，推出“脸谱系列”、匠心营造、“醴”、勇闯天涯SuperX、马尔斯绿、雪花纯生等一系列产品。另一方面，通过一年多艰难谈判，成功牵手喜力集团，并购喜力在中国的业务。
变革成效显著。2016年至2024年，华润啤酒毛利率从33.71%跃升至42.6%；营收由286.94亿元增至386.35亿元；归母净利润更从6.29亿元增长至47.39亿元。同时，高端酒销量持续增长。侯孝海透露，过去主要对手高端酒销量为华润啤酒的4倍，现在华润啤酒高端酒销量已经超越对方。
在华润啤酒的变革实践中，侯孝海始终在寻求一个答案——华润啤酒为什么落后了？为什么当初没有及时调整战略？
2021年7月，他去河北参观，看到一句话：“我们不但善于破坏一个旧世界，我们还将善于建设一个新世界。”瞬间醍醐灌顶，“我们过去没有及时地反思和转型，没有迅速调整战略，那是因为我们还在旧世界里，不知道世界已变，新世界已经到来。”
世界变了，游戏规则也变了。啤酒产业已经从规模发展走向高质量发展，从并购整合走向高端化，从做大走向做强……啤酒旧世界的逻辑和能力、经验，已无法适应啤酒新世界的规则和需求。
2021年，侯孝海在华润啤酒的变革实践基础上不断思索、总结，提出“啤酒新世界”理论。伴随着华润啤酒的变革效应不断显现，“新世界理论”的影响力已超越啤酒行业，受到广泛关注。
然而，他也有遗憾。2021年，华润啤酒启动第二增长曲线，进军白酒，通过持股或控股等方式，相继将山东景芝白酒、安徽金种子酒业、金沙酒业纳入麾下，却恰逢白酒行业的周期性调整。2024年，白酒业务为华润啤酒贡献了21.49亿元的营收，占总营收的比重仅5.56%。
“白酒的发展没有达到预期。不能说失败，但离成功比较远。”侯孝海坦言，一方面，源于白酒行业周期性调整，以及跌宕起伏的消费形势；另一方面，华润啤酒团队进入白酒行业时间还较短，对白酒认知尚不充分，经验与能力不足。
除了白酒方面的遗憾外，侯孝海认为，一些区域市场的表现，如天津、河北，以及东北市场，也未达到他的预期。
“我是建大楼的人，不是坐大楼的人”
在深圳宝安区尖岗山片区，有一座形似巨型啤酒发酵罐的摩天大楼，那是华润啤酒总部大厦，2025年上半年已完成竣工验收，计划于9月正式移交。侯孝海在搬迁进新大厦前夕离开，有人为他感到惋惜。他说，“我是建大楼的人，不是坐大楼的人。”
事实上，在华润啤酒内部启动变革时，侯孝海就做好了随时拎包走人的准备。
他本可以选择做一个守成者，2013年，华润啤酒以1172万吨年销量继续领跑啤酒市场，雪花啤酒品牌销量以1062万吨位列市场前茅，成为中国啤酒行业首家“双千万吨”企业。如果按照既往方向，因循守旧，他同样可以安安稳稳接好这一棒。但他拒绝做守成者。他认为自己的性格就是要开创新局面，做别人做不到的事，而且坚韧，不怕冒险，敢于挑战。
侯孝海出生在山东沂蒙山区，1991年他从中国人民大学毕业后，进入首钢的一个四线单位担任统计员。他天性不愿意过一眼看得到头的日子，因此离开。2007年，他曾短暂离开华润啤酒，每次只要他发现挑战不够时，内心中的另一个按钮就启动了。
有同事评价他：具有创造性，敢于改革和突破，敢于承担风险、承担责任；学习、反思、总结的能力强；拥有国际视野，市场洞察力、敏锐度强。他始终将战略指引、蓝图规划放在重要位置。他也认为自己是愿景型的管理者——能够凝聚团队、一心向前，聚集优秀人才且让他们发挥特长的管理者。
不过，在他人眼里，他也强势，听取、采纳别人建议不足，沟通直接、做事急、要求多。他解释：强势是因为自己思考和实践较全面，别人很难影响他，而且按照自己的想法能打胜仗。
总体而言，他认为自己是一个简单、坦诚、直接的人。
强势如他，也善于妥协。他认为一个善于妥协的人，一定知道什么东西需要坚持，且坚持到底、绝不更改，但也要知道什么时候该妥协，妥协到什么程度。在他看来，妥协与坚持是阴阳两面，不可分割。
2025年3月，华润啤酒公布了2024年的业绩，实现综合营业额386.35亿元，股东应占溢利47.39亿元。侯孝海在当天媒体沟通会上说，“符合预期，跑赢了大势。”
高端产品表现更令他满意。2024年，华润啤酒高档及以上啤酒销量较去年同期增长超过9%。其中，“喜力”在高基数情况下仍取得近两成增长，“老雪”和“红爵”在2024年销量基本实现翻倍增长，超高端产品“醴”销量同比增长达35%。受益于此，华润啤酒在2024年毛利率同比上升1.2个百分点至42.6%，创近五年新高。
然而，挑战仍然存在。过去一年，国内啤酒市场消费复苏乏力，呈现出结构性调整与转型升级的态势，行业竞争与分化进一步加剧。在侯孝海看来，2025年行业处于分化、存缩量波动阶段。对于华润啤酒这样的传统巨头而言，需要持续寻找突破口。
让他感到欣慰的是，经过“3+3+3”战略9年的变革，华润啤酒锻炼出了一支“特别能适应市场变化，特别能战斗，敢于学习、反思，专业化、具有创造性的、能够应对竞争的管理团队”。
2024年，他将华润啤酒30年来发展做了系统总结。华润啤酒对发展历史进行恢复性整理，包括组织老同事重走长春雪花路，并出版了系列书籍，对过去30年的战略思想、管理经验进行整理。他希望将这些经验、思想、文化沉淀下来，有了这些东西，一个公司、一个队伍就有了灵魂。
他称有华润集团在背后做支撑，华润啤酒有团队，有文化、有理念、有方法，此时离开“很放心”，“这家公司的发展动力很充沛。”
在内部侯孝海最喜欢讲的两句话，是两首歌的名字：一句是“明天会更好”，这是2016年他竞聘华润啤酒总经理时PPT的主题；另一句是“在希望的田野上”。“我希望华润啤酒在希望的田野上，明天会更好。”侯孝海说。
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